Wilt u de prestaties van uw bedrijf verbeteren? Hoe kunt u dit het beste doen? Het is eigenlijk allemaal heel simpel. U moet een aantal zaken oppakken en consequent volhouden. Als u dat doet gaan uw medewerkers wennen aan het op een hoger niveau werken aan verbetering. Het zal het werkklimaat ten goede komen!
Bron: Hans Klaasse
Allereerst moet u zelf het goede voorbeeld geven. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden helpt echt. Het gaat er niet om dat u laat zien hoe het werk gedaan moet worden maar op welke wijze je het werk beter kan doen. Het voortdurend zichtbaar laten zien datleren en verbeteren in elkaars verlengde liggen. Mensen die op de ‘automatische piloot’ hun werk doen zijn inspiratieloos en maken onnodig fouten. Daarom is het goed om vanuit dit voorbeeldgedrag elkaar feedback te geven en zodoende de werkzaamheden meer te laten leven. “Waarom doen we dit zo, kan het niet effectiever?” Maar ook is het belangrijk dat de leidinggevende openstaat voor positieve feedback van de medewerkers. Zij moeten gaan zien dat dit helpt bij het verbeteren van processen. Over en weer communiceren over dat ‘ene doel’! U hoeft natuurlijk niet als leidinggevende willoos aan alle wensen van de medewerkers te voldoen. Maar het is goed als deze ‘werkcontacten’ leiden tot verbetering en meer inzicht. Een lerende opstelling van leidinggevende en medewerker zal altijd een meer coöperatieve werkhouding tot gevolg hebben. Aanspreekbaar zijn op samenwerking!
Pak direct alle urgente knelpunten op. Sommigen mensen hebben de neiging moeilijke zaken te laten liggen. Het excuus is vaak dat het allemaal niet zo makkelijk gaat, dat we eerst dit-of-dat moeten oplossen. In de aard van de zaak is dit een variatie op ‘weerstand’. Weerstand om zaken echt te verbeteren. Weerstand is echter motivatie in spiegelbeeld: mensen met weerstand willen ook iets, maar juist het tegenovergestelde wat wij willen. Pak dusnieuwe en frisse gezichtspunten op, dit is veel effectiever dan ‘oud zeer’ opnieuw op te rakelen. Weerstanden komen vaak voort uit het verleden. Begin dus iets nieuws, experimenteer en zoek naar ‘nieuwe’ oplossingen. Betrek mensen ook bij deze nieuwe gedachten. Laat hen meedenken en meedoen en kom zo tot afsluiting van het verleden en open nieuwe wegen. Probeer scepsis om te buigen tot enthousiasme!
Neem ruim de tijd om met elkaar de verbeteracties door te spreken. Zorg voor een planmatige en geconcentreerde aanpak. Overleg regelmatig met elkaar op een gestructureerde wijze en neem de verschillende onderwerpen één voor één ter hand. Maak er geen langdradige sessies van maar kom snel tot de kern en probeer mensen te inspireren om zelf zaken op te pakken. Dat vraagt de zaken te faseren. Kies dus ‘afgesloten’ onderwerpen (maak er nooit een mix van!), zorg voor een analyse van het probleem en kom met een eerste oplossingsrichting. Vervolgens kan de groep daarover een mening vormen, de oplossing bijstellen en de invoering starten. Probeer ook altijd met elkaar de indicatoren vast te stellen. Wat zijn de extra inspanningen of kosten en wat moet het ons opleveren? Er is dus een beperkte mate van ‘projectorganisatie’ nodig. Dat hoeft u bij een kleine onderneming niet zwaar aan te zetten. Maar het zou verkeerd zijn als de leidinggevende dit alles vanuit zijn ‘gezagsverhouding’ doet. Het zal dan teveel als een ‘verplichting’ worden ervaren, terwijl verbeteren juist leuk moet zijn!
Denk altijd vanuit de klant. In sommigen gevallen kunt u ook de klant er bij betrekken. Hoe wordt de verbetering ervaren? Er komt op deze wijze veel waardevolle informatie op tafel. Werk eens met een klantpanel, of vraag uw klanten naar hun mening via een klein onderzoekje. Dit is belangrijk om de verbeteringen goed te monitoren. Het moet immers resultaat opleveren! Dit monitoren hoeft niet altijd top-down plaats te vinden. Als we verandering en verbetering juist vanuit de medewerkers willen realiseren is het belangrijk dat zij in het monitoren ook een belangrijke rol krijgen. De stap van het zelf nadenken, initiëren en ontwikkelen van de indicatoren -op basis waarvan we monitoren- is een belangrijke voorwaarde om er ook écht mee te leren werken. Monitoring is iets anders dan een enorme cijferbrij. Het moet gaan om indicatoren. Geef deze het liefst op een aansprekende –grafische-wijze weer!
Verbeteren is ook tempo maken. Als er een te lange periode ontstaat tussen de voorstellen en suggesties en het oppakken van de verbetering gaat het effect weg. Er moet een zekere mate van snelheid worden bereikt. Door een te lange tijd die verstrijkt tussen de ideevorming en de implementatie zal er een motivatiedip ontstaan. De medewerkers voelen zich niet serieus genomen en de interesse neemt af. Dit gerucht ‘het helpt toch niet, zie je, ‘ze’ doen toch niet wat ‘ze’ zeggen’ zal zich als een snel vuurtje verspreiden. Probeer dit ten alle tijden te voorkomen. Zorg voor snelle respons, communiceer en probeer elkaar te blijven informeren. Ook als het idee de nodige complicaties geeft om dit uit te voeren. Probeer een procedure af te spreken door wie én langs welke weg een idee tot verbetering wordt behandeld. Duidelijkheid en transparantie!
Zorg ervoor dat er niet onnodig stagnatie gaat optreden wanneer er vooraf duidelijke afspraken over de invoeringstermijnen zijn gemaakt. Die termijnen zijn bepalend. Zomaar vergaderingen afzeggen is dodelijk voor de procesgang. Wat van belang is moet ook belangrijk zijn. Natuurlijk zullen er soms moeilijke besluiten moeten worden genomen. Het zal ook niet altijd even makkelijk zijn. Zorg er echter voor dat u niet in een impasse komt. Verbetering vraagt om verdieping. Schrik dus niet voor de eerste de beste tegenslag. Bespreek problemen (ook individuele en persoonlijke) openhartig en -als het kan- openlijk. Het serieus en integer oppakken van dit soort problemen zal het commitment van de groep vergroten. Het gaat niet om snelle en oppervlakkige aanpassingen maar om dieper gewortelde verbeteringen, óók van de cultuur en de zienswijze op kwaliteit en prestatie!
Het is dus van enorm belang dat de leiding niet alleen het voorbeeld geeft maar ook laat blijken dat de verbeteringen de volle aandacht krijgen. Het is belangrijk, dus het heeft prioriteit! Op die manier kunnen we veel van elkaar leren. Door regelmatig te informeren en te waarderen zal de verbetering gaan ‘leven’. De vruchten (de resultaten) zullen er komen! Terugkoppeling en het tussentijds informeel polsen heeft een enorme stimulerende kracht. De leiding blijft verantwoordelijk en moet zich ook als zodanig opstellen.
Verbeteren van prestaties is geen spelletje maar noodzaak om onderscheidend te ondernemen. De leiding moet de acties ondersteunen met het belonen en vieren van de successen. Op deze wijze zal verbetering leiden tot hogere prestatie maar ook een beter werkklimaat!
Bron: Hans Klaasse