We leven in de bizarre tijden van het oprukkende Covid-19 virus. Met algehele winkelsluitingen in steeds meer landen hetgeen hier nu op individueel retailer niveau ook al navolging krijgt. Met mediakoppen voor nonfood retail als: ‘Volledig seizoen valt weg’ en ‘Coronavirus kost de luxesector tot 40 miljard euro in 2020’. Ieders gezondheid gaat natuurlijk boven alles, maar bedrijfsmatig is het ook zeer zorgelijk. Hoe lang deze crisis gaat duren is moeilijk te voorspellen. We dienen er echter rekening mee te houden dat de realiteit na de crisis niet meer hetzelfde is als daarvoor. Alleen vertrouwen op het tijdelijk vangnet van de overheid biedt geen structurele oplossing. We moeten deze tijd als bezinning gebruiken. Bezinning op wat we deden, hoe we nu met de ontstane situatie omgaan en hoe we straks verder willen, ofwel hoe we ons aan gaan passen. Dit blog gaat over de voorziene samenwerking tussen multibrand fashionretailers en hun toeleveranciers (fashionmerken) in die context.
Bron: Fashionunited Steven Witteveen – FashionUnited eBusiness
Moderetail ziet zwarte sneeuw: ‘Volledig seizoen valt weg’. De modesector is een van de hardst getroffen sectoren door de coronacrisis, zo berekende Moody’s. In de kledingwinkels blijft de lentecollectie achter gesloten deuren hangen, terwijl leveringen niet doorgaan en/of er geen geld is voor de najaarsbestellingen, aldus een artikel van 20 maart op retaildetail.nl. Ronduit heftig.
Personal shopping sessies, flinke afprijzingen en creatieve acties kunnen op korte termijn wellicht nog ‘wat geld in het laatje brengen’, maar we moeten ook voorsorteren op de nieuwe realiteit na de crisis: minder fysiek contact, minder reizen, minder beurzen, meer digitaal. Winkels zullen nooit verdwijnen; de manier van samenwerking tussen winkels en hun leveranciers kan bij de meesten echter nog veel beter georganiseerd worden. Deze boodschap is niet nieuw. Lees hier de eerste blog van deze serie (oktober 2012) er nog maar eens op na. In de afgelopen jaren hebben de nodige merken deze nieuwe manier van samenwerken geïmplementeerd. Succesvolle merken in deze zijn: PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, StreetOne, State of Art en de merken van Bestseller om er enkele te noemen. Steeds meer retailers hebben dat ervaren als zeer prettig (ontzorgen) en lucratief (beter rendement). Klinkende voorbeelden daarvan zijn Berden en Van Tilburg Mode & Sport, maar ook zo vele kleine retailers met een winkel op de hoek.
Wat is nou de crux van de hier bedoelde VMI-samenwerkingsstrategie (Vendor Managed Inventory)
De belangrijkste karakteristiek van dit model is dat de leverancier als ketenregisseur gaat optreden; niet alleen wat de basics betreft, maar ook de seizoenartikelen. Op basis van gestructureerde, automatisch verstrekte voorraad- en salesdata op detailniveau (artikel/kleur/maat per shopfloor per dag), leert de leverancier de trends en patronen van de doorverkoop per shopfloor van zijn retailpartners te herkennen. Door die data te aggregeren op hogere levels (winkelketen, regio, land, style, productgroep) en te combineren met de beschikbaarheid van producten per artikel/kleur/maat, wordt de leverancier in staat gesteld om het aanbod op de shopfloor van zijn klant beter af te stemmen op de behoefte van de consument in die winkel. De leverancier kan daarbij putten uit verschillende bronnen, zoals vrije voorraad, voorraad in de pijplijn, voorraad in zijn monobrand stores, voorraden in zijn online kanaal en vermeende overtollige voorraden bij andere retail klanten. Daardoor kan de omloopsnelheid omhoog en kunnen de afprijzingen omlaag met een beter rendement voor beiden als gevolg, met ook nog eens een betere beschikbaarheid voor de consument. Win-win-win derhalve.
Randvoorwaarden voor VMI
De belangrijkste randvoorwaarde voor een VMI-strategie is onderling vertrouwen. Als de leverancier de shopfloor van zijn VMI-partner volpropt met willekeurige restvoorraden, dan zal het resultaat op de winkelvloer slecht uitpakken en zal de betreffende retailer het model niet willen continueren in volgende seizoenen. Zonder gestructureerde en geautomatiseerde data-uitwisseling (EDI) gaat het model zeker ook niet werken. De leverancier heeft tools nodig om het VMI-model aan te kunnen sturen; een traditioneel wholesale systeem is nou eenmaal niet geschikt voor het managen van retaildata. Verder heeft de leverancier retail know-how (of beter: retailbloed) in huis nodig om goed als ketenregisseur te kunnen fungeren. Last but not least dient de leverancier vertrouwen in zijn eigen collectie te hebben en de bereidheid te tonen om slechtlopende artikelen terug te nemen. De kostprijs van de retailer is nu eenmaal vele malen hoger dan de kostprijs van de leverancier. Ketendenken en ketenefficiency roept om de pijn daar te laten vallen, waar de kostprijs het laagst is. De VMI-leverancier doet er goed aan om voor de slechtlopende artikelen een alternatief kanaal op te zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een fysieke outletstore of een online afzetkanaal in een andere geografische markt, zodat het reguliere kanaal daardoor niet verstoord wordt.
Naar mate de leverancier de individuele shopfloors van haar VMI-retailpartners beter leert kennen op basis van ook statistische cijfers en trends, werkt het model niet alleen voor replenishment tijdens het seizoen, maar kan het VMI-model ook bij het voororderproces van nieuwe collecties haar dienst bewijzen. Het combineren van de data en trends vanaf de winkelvloer met kennis van de nieuwe collectie en de juiste tools, biedt de leverancier een uitgekiende mogelijkheid om een inslagvoorstel van de nieuwe collectie op artikel/kleur/maat-niveau per shopfloor te maken. De noodzaak voor de retailer om elke leverancier te bezoeken en daarbij elke collectie tot in detail op shopfloor level te schrijven, wordt minder naarmate de leverancier per einde seizoen kan aantonen dat hij, als ketenregisseur, daadwerkelijk een hoger rendement op die shopfloor heeft gerealiseerd.
Alternatieven
Varianten die bij VMI in de buurt komen zij Consignatie, Automated Ordering en Automated Replenishment. In tegenstelling tot Consignatie krijgt de leverancier bij VMI betaald voor wat hij levert. Consignatie is geen win-win model, maar een eenzijdig risicomodel voor de leverancier. Automated Ordering is het model waarbij de retailer op basis van min/max instellingen per SKU van never out of stock artikelen automatisch bestellingen plaatst bij de leverancier. Automated Replenishment is hetzelfde, maar dan geïnitieerd vanuit het systeem van de leverancier. Het nadeel van deze modellen ten opzichte van VMI is dat ze niet goed toepasbaar zijn voor de collectie goederen.
Tijdens en na de crisis
Een VMI strategie is in mijn ogen de beste strategie voor een gezondere toekomst van de relatie tussen multibrand retailer en fashionleverancier. Ketens (verbindingen tussen merken en retailers) die goed VMI toepassen gaan het onherroepelijk winnen van degene die op de traditionele weg blijven voortborduren. VMI als strategie vergt echter nogal wat van een organisatie: visie, bemensing, implementatie van systemen en procedures en het opzetten van een gestructureerde data uitwisseling. Dat vergt een investering in kennis, tijd en geld. Wellicht biedt deze crisistijd u gelegenheid om alvast in kennis te investeren. Wij van FashionUnited eBusiness begrijpen dat deze verhandeling een nogal technische verhaal is en gaan graag met u in gesprek om in te zoomen op de mogelijkheden en kansen voor uw organisatie. Gedurende de crisis zijn wij u daarbij graag van dienst met 50% korting op een VMI-workshop op afstand, maar wel interactief met u en uw mensen en met een fikse korting op de implementatie van EDI. Maak uw interesse hier kenbaar en we bespreken de mogelijkheden met u. Zodoende kan u wat dit betreft sterker uit de crisis komen, waardoor het herstel van de geleden schade eerder goedgemaakt kan worden en waardoor u bovenal op een structureel meer uitgebalanceerde manier kan gaan samenwerken met uw handelspartners.
Veel sterkte en wijsheid in deze bijzondere tijden, maar bovenal een goede gezondheid!
Steven Witteveen – FashionUnited eBusiness
